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Strategieaktivierung: Ein kurzer Ratgeber, wie Sie Strategien erfolgreich umzusetzen


Immer wieder hört man Angestellte sagen, Strategie sei etwas „für die da oben“; selbst viele Führungskräfte unterschätzen die Bedeutung einer guten Strategie für die Arbeitskultur, die Motivation und die Leistungsfähigkeit in einem Unternehmen. In einer Umfrage gaben sogar 60% des mittleren Managements an, sie seien nicht in der Lage die Unternehmensstrategie schlüssig zu erklären.

Neulich fragte ich den Mitarbeiter eines Unternehmens nach seiner Tätigkeit: Er sagte, er sei in der Abteilung PKVDIVU2 für die Erstellung von Unterlagen für den Vertrieb zuständig.

Wenn jemand sich mit seiner Personalnummer ausweisen muss, der Name seiner Abteilung eine krude Buchstabenfolge ist und er nicht einmal den Namen seiner Stelle nennen kann – wie soll dieser arme Mensch Sinn und Motivation in seiner täglichen Arbeit finden?

Wie wäre es, wenn diese Person sagt: „Ich sorge dafür, dass potenzielle Kund:innen in Beratungsgesprächen für unsere Produkte begeistert werden!“ Es ist erschreckend, wie wenig Zeit das Management vieler Firmen darauf verwendet, den Mitarbeitenden ein erstrebenswertes Selbstverständnis zu geben, das den Zweck (Neudeutsch: Purpose) ihrer Arbeit auf den Punkt bringt.

Dabei ist gerade das der zentrale Stellhebel, der erfolgreiche Unternehmen von durchschnittlichen unterscheidet.

Wer eine Strategie in Aktion bringen möchte, muss vor allem zwei Dinge tun

  • Dafür sorgen, dass alle Beteiligten eine gemeinsame Geschichte über die Zukunft ihres Unternehmens erzählen können, die in Bildern und anschaulichen Beispielen beschreibt, was in Zukunft besser/anders werden soll.
  • Sicherstellen, dass die Betroffenen ihren Beitrag für den Gesamterfolg beschreiben können und wissen, wie sie die Prinzipien der Strategie in den entscheidenden Situationen des Berufsalltags zum Leben erwecken.

Erfolgreiche Unternehmen geben ihren Mitarbeitenden ein Selbstverständnis


Vor einigen Jahren haben wir mit dem MLI den Bereich Informationstechnologie eines großen Versicherungskonzernes bei der Digitalisierung begleitet. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden war im Keller. Niemand honorierte es, wenn die Technik funktionierte, aber sobald es eine Störung gab, wurde laut aufgeschrien und geschimpft.

In Interviews mit betroffenen Kolleg:innen aus der IT wurde deutlich, dass sie ihren Job darin verstanden, Tickets abzuarbeiten, Tag für Tag. Einen tieferen Sinn sahen sie darin nicht. Nun sollten viele globale IT-Aktivitäten auch noch zusammengelegt werden, weshalb man sich um die Zukunft sorgte.

Wir suchten gemeinsam mit Schlüsselpersonen des Kunden nach einer starken Metapher, einem Selbstverständnis, das den Mitarbeitenden ein neues Selbstbewusstsein geben könnte. Dabei schälte sich das Bild der „Digital Olympics“ heraus. Eigentlich war die IT doch dazu da, dem Unternehmen im globalen Wettstreit mit anderen großen Versicherungen durch eine überlegene Infrastruktur und bessere Anwendungen zu helfen, schneller zu reagieren, besser die Kundenbedürfnisse zu treffen, höher zu springen und mehr Tore (im Sinne von Vertragsabschlüssen) zu schießen.

Digitale Olympische Spiele

Die Metapher der digitalen Olympischen Spiele wurde zunächst unter aktiver Einbindung von etwa 70 Führungskräften und Mitarbeiter:innen weiterentwickelt. In verschiedenen Workshops wurden die Inhalte des gemeinsamen Zielbildes festgelegt. Die Visualisierung in Form eines Posters zeigte anhand beispielhafter Szenen in der Bildsprache der olympischen Sportarten die Eckpunkte der Digitalisierungsstrategie: wie man in besser Zukunft zusammenarbeiten wollte, was gute Führung bedeutete und welchen Nutzen man den Anwendern und ihrer Kundschaft bieten würde.

Die Wirkung des neuen Selbstverständnisses verwunderte nicht nur das Management, sondern auch uns als Begleiter: Innerhalb von einem Jahr stieg die Mitarbeiterzufriedenheit um mehr als 50%, das Zutrauen in Strategie und Führung verdoppelte sich sogar.



Man kann viel Zeit und Geld in Analysen und aufwändige Konzepte investieren, aber gerade in der komplexen Welt von heute kommt es mehr darauf an, Bilder und Visionen zu erzeugen, die in den Köpfen als innerer Kompass dienen und in den täglichen Situationen Orientierung geben, worauf es wirklich ankommt.

Wer sich als Teilnehmer:in digitaler Olympischer Spiele fühlt, handelt im Alltag anders
als jemand, der Nummern zieht und Tickets abarbeitet.

Menschen ein Selbstverständnis zu geben, welches die Strategie mit positiven Emotionen verknüpft – das ist der Kern von Strategieaktivierung! Dieser moderne Leadership-Ansatz verbindet Erkenntnisse der Neurowissenschaft mit zeitgemäßem Leadership und agilen Methoden. Damit sorgt er dafür, dass komplexe Strategien nicht nur auf dem Papier stehen, sondern durchgängig im Alltag gelebt werden.

Strategieaktivierung beim MLI

Welche Problemen gibt es bei der Umsetzung von Strategien in VUCA-Welten?


„Den guten Seemann lernt man erst im Sturme kennen“ wusste schon der römische Philosoph und Politiker Lucius Annaeus Seneca (1 bis 65 n. Chr.). Man kann sicherlich auch Führungskräfte anhand ihrer Fähigkeit, in unsicheren Zeiten Strategien erfolgreich umzusetzen, bewerten. Besonders dann ist richtige Strategieaktivierung und moderne explorative Führung des Unternehmens wichtig. Diese Fähigkeit ist seit den neunziger Jahren stetig wichtiger geworden; heute wird davon gesprochen, dass wir in einer VUCA-Welt leben.


VUCA steht für:

Volatility

(Englisch für „Volatilität“)

Unbeständige, sich schnell verändernde Rahmenbedingungen.

Uncertainty

(Englisch für „Unsicherheit“)

Schwer vorhersehbare weitere Entwicklung.

Complexity

(Englisch für „Komplexität“)

Probleme mit nur schwer erkennbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Ambigouity

(Englisch für „Mehrdeutigkeit“)

Entscheidungen bringen schwer wägbare Vor- und Nachteile, teils auch Risiken mit sich.


Die erfolgreiche Umsetzung von Strategien in VUCA-Welten bedeutet also, sich in einer meist sehr diffusen Umgebung orientieren zu müssen, um dann Aktionspläne zu beschließen.


Eine erste Richtung für eine erfolgreiche Umsetzung von Strategien gibt das explorative VUCA+ Konzept. VUCA+ steht dabei für:

Vision

Eine gemeinsame Vorstellung davon, was angestrebt wird und zu welchem Zweck.

Understanding

(Englisch für „Verständnis“)

Eine umfassende Kenntnis des Kontextes, der relevanten Einflussfaktoren und jener Erfolgshebel, auf die es ankommt, um sich auf unbekanntem Terrain zu bewähren. Understanding steht für die mentale Landkarte, die bei explorativem Vorgehen entsteht.

Clarity

(Englisch für „Klarheit“)

Klare Rollen und Ziele, die möglichst präzise die nächsten Schritte auf dem Weg zur Vision beschreiben und den Beitrag der Einzelnen zum Gesamterfolg klären. Clarity steht für die nachvollziehbare und faire Organisation der verfügbaren Ressourcen, Kompetenzen und Prozesse.

Agility

(Englisch für „Beweglichkeit“)

Die Bereitschaft, aus Erfahrungen schnell zu lernen und sowohl mental als auch im Handeln flexibel auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Agilität steht aber auch für eine gute Ausrüstung und für Sicherheitsmechanismen, um bei auftretenden Unwägbarkeiten bestmöglich reagieren zu können, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

Durch explorative Führung Strategien erfolgreich umsetzen


Exploratives Verhalten bezeichnet die Bereitschaft, zu erkunden, beständig die eigenen Annahmen und Vorurteile zu hinterfragen und bereit zu sein, sie zugunsten wirkungsvollerer Lösungswege über Bord zu werfen. Explorative Führung versteht sich dabei als gruppendynamischer, rollenbasierter Prozess.

Das Konzept geht von der Grundannahme aus, dass in einem komplexen Umfeld, in welchem es viele Entscheidungen zu treffen und neue Informationen zu verarbeiten gilt, nicht eine einzelne Person die Entscheidungshoheit haben kann. Außerdem erfordert die erfolgreiche Umsetzung von Strategien eine Vielfalt an Expertisen und Blickwinkeln. Die Führungsbausteine und die dazugehörigen Grundprinzipien explorativer Führung sind dabei:

Inspirierende Mission

  • Der Zweck ist heilig, nicht die Mittel:
    Gemeinsames Handeln braucht einen strategischen Auftrag, der den Zweck einer Mission auf den Punkt bringt. Was wollen wir erreichen und wozu braucht die Welt es?
  • Motivation braucht Projektionsfläche:
    Jeder Mensch hat andere Beweggründe, die ihn motivieren, seinen Beitrag zu leisten. Ein beispielgebendes Leitbild bietet Orientierung, um individuelle Werte und Vorstellungen in den strategischen Kontext einzubetten.

Zukunftspotenziale sichern

  • Optionen auf die Zukunft erwerben:
    Die Zukunft ist ungewiss. Exploratives Führen zielt darauf ab, sich den günstigen Zufall zum Freund zu machen. Dazu gilt es, im Unbekannten einen Wert an sich zu sehen und für verschiedene Szenarien Optionen zu erwerben.
  • Abschied vom perfekten Plan:
    Je mehr Abhängigkeiten ein Plan enthält, desto unwahrscheinlicher ist seine Realisierung. Es geht vielmehr um das Verständnis, was die Zielgruppe erleben und fühlen will. Und um die Frage, wie dieser Nutzen auch geboten werden kann, wenn die Rahmenbedingungen sich ändern.

Krisenfestigkeit stärken

  • Existenzielle Risiken absichern:
    Prozentsätze sind keine guten Ratgeber. Explorative Führung spielt alle denkbaren Szenarien durch, die bei ihrem Eintritt die Existenz der Gemeinschaft gefährden (beispielsweise eine globale Pandemie). Sie bereitet sich auf den Krisenfall vor (beispielsweise indem sie Reserven bildet, Versicherungen abschließt oder redundante Systeme vorhält).
  • Die eigene Haut aufs Spiel setzen:
    Zentralismus ist langsam und verhindert selbstverantwortliches Handeln vor Ort. Exploratives Führen verteilt Verantwortung dezentral. Sie lebt von Menschen, die auf Basis verbindlicher Rollen selbstbestimmt handeln und für die Konsequenzen ihres Tuns einstehen.

Effektives Führungssystem etablieren

  • Ziele als mentale Suchaufträge:
    Ziele lenken die selektive Wahrnehmung einer Gemeinschaft auf die Verwirklichung erstrebenswerter Zielzustände. Sie sind inspirierend und anschaulich formuliert. Objektive Kriterien helfen, den Fortschritt zu messen und vermeiden Selbsttäuschung.
  • Versuch – Irrtum – Versuch:
    Bei komplexen Herausforderungen sind Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht bekannt. Sie müssen herausgefunden werden, indem Annahmen formuliert und so schnell wie möglich getestet werden.

Teamintelligenz nutzen

  • Führung ist Gruppendynamik:
    Exploratives Führen nutzt die Gesetze der Schwarmintelligenz und setzt auf Führungsteams mit komplementären Erfahrungen und Persönlichkeitsprofilen.
  • Auch Menschen wollen entdeckt werden:
    Die Zusammensetzung eines Teams definiert die Qualität seiner Ergebnisse. Explorative Personalführung weiß, dass Menschen sich nur in Grenzen verändern können. Sie versteht es als ihre Aufgabe, die inhaltlichen und charakterlichen Stärken zu erkennen und wesensgerecht einzusetzen.

Die Zusammensetzung eines Teams definiert die Qualität seiner Ergebnisse. Explorative Personalführung weiß, dass Menschen sich nur in Grenzen verändern können. Sie versteht es als ihre Aufgabe, die inhaltlichen und charakterlichen Stärken zu erkennen und wesensgerecht einzusetzen.

Dabei muss sich exploratives Führen als Erkundungsreise verstehen. Es können nicht einfach Führungsmechaniken beschlossen werden, sondern der Weg ist das Ziel.

Hier muss das Führungsteam kontinuierlich die Rollen, Regeln und Instrumente hinterfragen, ihre Wirkung messen und das Führungssystem entsprechend anpassen.

Das verlangt ein hohes Maß an offener Kommunikation und gemeinsamem Lernen.

Durch den stetigen Prozess des „neu Denkens“ und des Hinterfragens ist das Unternehmen ähnlich dynamisch wie die Umwelt.

Insgesamt erleichtert es explorative Führung dementsprechend Strategien in VUCA-Welten zu entwerfen, abzuändern und erfolgreich umzusetzen.

Expedition Strategieaktivierung in vier Etappen


Die kognitive Verknüpfung beruflicher Aufgaben mit persönlichen Werten und Zielen ist der Motivationshebel schlechthin in der Strategieaktivierung. Hier wird Ihnen ein idealtypischer Prozess geschildert, um von einer strategischen Idee zur konkreten Umsetzung zu kommen, die im Alltag zu messbaren positiven Veränderungen führt. Natürlich sind Organisationen mit spezifischen Herausforderungen konfrontiert. Das Vorgehen lässt sich jedoch auf die meisten strategischen Vorhaben anwenden.

Generell gilt: Starten Sie ohne jedes Zögern, sobald Sie eine Herausforderung für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens erkannt haben! Warten Sie nicht auf den richtigen Moment. Er wird niemals kommen.

Oft sind Managementteams verwundert, dass eine vor längerer Zeit beschlossene und kommunizierte Strategie im Sande verlaufen ist. Oft fühlen sich die Mitarbeitenden dabei nicht gut informiert, sondern manipuliert oder bevormundet – weit unten in der neurochemischen Metapyramide. Es wäre besser gewesen, sie wären von Anfang an aktiv in einen transparenten Prozess eingebunden worden. Insbesondere wenn Strategien als Effizienzsteigerungsprogramm verkauft werden, fühlen sich die betroffenen Mitarbeitenden als überflüssige Kosten und Last. Es geht vermeintlich darum, ihre (schlechte) Arbeit durch zuverlässigere Maschinen zu ersetzen. Es ist eine essenzielle Führungsverantwortung, ihnen eine Chance zur Weiterentwicklung zu geben, sie für andere Aufgaben (auch im eigenen Unternehmen) zu qualifizieren oder ihnen im Falle eines Austritts den Raum zu geben, ihre private Situation auf den Arbeitgeberwechsel vorzubereiten.

  1. Strategischer Auftrag: Die vornehmlichste Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, strategische Aufträge für die Organisation zu formulieren. Hierfür braucht es eine klare Haltung dazu, für welchen strategischen Wandel sich der Einsatz lohnt, um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu stärken.
  2. Gemeinsames Leitbild: Identifizieren Sie diejenigen Schlüsselpersonen, die für die erfolgreiche Umsetzung eines strategischen Vorhabens unverzichtbar sind. Entwickeln Sie mit ihnen gemeinsam ein tiefes Verständnis für das WARUM und WOZU und machen Sie möglichst anschaulich klar, WIE dieses in einem zukünftigen Alltag gelebt werden soll. Stellen Sie die zentralen Prinzipien, Ziele und Erfolgshebel als anschauliches, inspirierendes Leitbild dar.
  3. Mentales Navigationssystem: Etablieren Sie ein Zielsystem, das die Zusammenarbeit und das gemeinsame Lernen steuert. Denken Sie darüber nach, was zu tun ist, um die Strategie in erfolgskritischen „Momenten der Wahrheit“ zu leben. Nutzen Sie dabei OKR (Objectives and Key Results) als Zielrahmen, um inspirierende Ziele in konkrete Schlüsselergebnisse zu übersetzen und den Fortschritt mit objektiven Akzeptanzkriterien zu messen.
  4. Umsetzung in explorativen Sprints: Setzen Sie die strategischen Ziele und Schlüsselresultate in angemessenen Zeitzyklen um. Nutzen Sie explorative Aktionsteams, um dabei die Kräfte Ihrer besten Leute zu bündeln. Gehen Sie dabei in Prototypen und kontrollierten Experimenten vor, um schnell praktisch zu lernen und einsatzfähige Lösungen zu verwirklichen.

Durch Strategieaktivierung ziehen alle Mitarbeitenden an einem Strang,
um das Unternehmen weiter Richtung Vision zu bringen.
Starker Zusammenhalt erleichtert insbesondere in unsicheren
und komplexen Situationen die Entscheidungen.
So trägt auch Strategieaktivierung zu einem großen Teil dazu bei,
Strategien erfolgreich umzusetzen trotz unbekannter und diffuser VUCA-Welten.

Wollen Sie sich zum Thema Strategieaktivierung beraten lassen?