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Wie man mit OKR strategische Ziele effektiv erreichen kann

Schon Goethe wusste, dass Erfolg zwei Dinge voraussetzt: „Klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu erreichen“. Doch in komplexen, strategischen  Projekten werden Ziele schnell unklar und diffus – man verliert sie mit der Zeit aus den Augen. Deswegen empfiehlt es sich mit Objectives-Key-Results (OKR) zu arbeiten. Hier erfahren Sie was OKR’s sind, wie man sie definieren sollte und warum genau sie die Basis für den Erfolg zukunftsfähiger Strategien sind.

Warum brauchen wir klar definierte Ziele?

Im Jahr 2015 führte die globale Unternehmensberatung Deloitte eine zweijährige Feldstudie zum Thema Mitarbeiterbindung durch. Unter dem Titel „Becoming Irrisistable – A New Model for Employee Engagement” kamen die Autoren zum Schluss, dass kein einziger Faktor eine stärkere positive Wirkung auf Mitarbeiterloyalität hat, als „klar definierte Ziele, die niedergeschrieben und mit allen geteilt werden“.

Wenn unser willentliches Denken (System 2) unserem assoziativen System 1 einen Suchauftrag gibt, funktioniert unser Unterbewusstsein zuverlässig. Es lenkt unser Interesse in der unendlichen Fülle verfügbarer Umweltinformationen auf interessante Hinweise, wenn wir durch die Straßen gehen, im Internet surfen, uns mit Arbeitskollegen unterhalten oder in Magazinen blättern. Der Thalamus als  „Tor zum Bewusstsein“ fungiert wie ein Filter und leitet besonders relevante Informationen ins Bewusstsein weiter. Dazu erhält er Input von verschiedenen Hirnarealen und versucht angesichts der Gesamtsituation zu erkennen, was gerade wichtig ist.

Umsetzen einer Strategie bedingt mentale Betriebssysteme zu kennen

Strategische Ziele sind für eine Organisation das, was der Thalamus für das Gehirn ist. Sie lenken die Aufmerksamkeit und das Denken in Büros, an Homeoffice-Arbeitsplätzen, auf Baustellen und in Produktionsanlagen auf einen angestrebten Zustand hin. Gute Ziele bringen Klarheit in unser Leben und reduzieren Komplexität.

Besitzt eine Organisation ein schlechtes Führungssystem, haben die handelnden Protagonisten unterschiedliche Prioritäten und Vorstellungen im Kopf. Funktioniert es als gemeinsames mentales Navigationssystem, bündeln sich viele kleine Bewusstseins-Strahlen auf ein wichtiges Thema zu einem kraftvollen Laser. Führen im post-digitalen Zeitalter bedeutete, wirksame Werkzeuge und Prozesse zu nutzen, die das selektive Denken und Handeln derer lenken, die man zur Verwirklichung strategischer Ziele braucht.

Ohne willentliche mentale Ziele wird der Thalamus zum Spielball unserer Impulse. Dann reagiert er auf die stärksten assoziativen Emotionen und Gedanken, weil er sonst keine Regeln hat zu erkennen, welche Wahrnehmungen es wert sind, ins Bewusstsein zu gelangen. Menschen ohne Ziele haben häufiger psychosomatische Probleme, weil in ihrem Bewusstsein Chaos und Unordnung herrschen.

Wie können wir unsere OKR effektiv definieren?

„Management by Objectives“ (MBO), Führung durch eine klare Zielvereinbarung, wurde bereits kurz nach dem zweiten Weltkrieg von Peter Ferdinand Drucker als zentrales Führungsinstrument eingeführt. Dabei werden die strategischen Ziele der Gesamtorganisation auf die Organisationseinheiten und die einzelnen Mitarbeitenden heruntergerbrochen. Die Ziele sollten „SMART“ formuliert sein, also

S – spezifisch (auf ein konkretes Ergebnis bezogen),

M – messbar (mit objektiven Kriterien),

A – aktiv beeinflussbar (also innerhalb des eigenen Einflussbereiches),

R – realistisch (basierend auf einer ehrlichen Einschätzung der aktuellen Situation) und

T – terminiert (mit einem verbindlichen Datum, wann der Zielzustand erreicht sein soll).

OKR - der Kompass zum strategischen Ziel

Drucker war es wichtig, dass diese Ziele zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ausgehandelt und nicht von oben vorgeschrieben werden. Der größte Nachteil in der Umsetzung der MBO ist die relativ aufwändige Prozesskaskade, bis die Ziele von ganz oben auf jeden einzelnen Akteur heruntergebrochen wurden. Außerdem erschwert der übliche Zeitraum von einem Geschäftsjahr die regelmäßige Prüfung und agile Anpassung an neue Rahmenbedingungen.

Der Ansatz der „Objectives and Key Results“ (OKR) wurde als flexiblere und gehirn-gerechtere Weiterentwicklung von MBO von dem bereits erwähnten Andy Grove geprägt. Der Mitgründer des Halbleiterherstellers Intel nutzte OKR konsequent als zentrales Steuerungsinstrument, um Innovation und Wachstum des Unternehmens auf Erfolgsspur zu halten. John Doerr, der selbst eine Zeit bei Intel arbeitete, nutzte das System als Silicon-Vallye-Investor, um Management-Teams, in die er investierte, mit einem mächtigen Steuerungsinstrument auszustatten. Darunter waren auch Larry Page und Sergey Brin, die als Mitgründer von Google im Jahr 1999 angetreten waren, um die „Informationen dieser Welt zu organisieren und universell zugänglich und nutzbar“ zu machen.

John Doerr sagte: „Es gibt keine Rendite für schlecht abgestimmte Zusammenarbeit und einen Mangel an Fokus.“ Der Zielrahmen der OKR wird heute noch konsequent bei Google, aber auch bei anderen innovationsstarken Unternehmen wie Adobe oder den Tochtergesellschaften von Rocket Internet in Deutschland eingesetzt.

Vorteile vom OKR-Zielrahmen sind:
  • Er ist einfach und transparent.
  • Er regt kreatives, unkonventionelles Denken an.
  • Er stellt wichtige Ergebnisse in den Mittelpunkt und nicht Aufgaben.
  • Er ist diszipliniert, reagiert aber auch flexibel auf neue Erkenntnisse.
  • Er fördert die Zusammenarbeit in Teams über Organisationsstrukturen hinweg.
  • Er bietet richtig vieles, was häufig fehlt, wenn im Arbeitsalltag ein Mangel an Klarheit herrscht.
  • OKR sind nicht direkt an finanzielle Anreize der Mitarbeitenden gebunden. Deshalb können diese bei der Beurteilung des Fortschritts eine offene, lernende Haltung einnehmen und müssen nicht tricksen, um ihre Aussicht auf Bonus und Belohnung zu erhöhen.

Es ist erschreckend, wie häufig wir in der Praxis beobachten, dass Projektteams drauflosarbeiten, ohne klares Ziel und ohne Bewusstsein, anhand welcher Kriterien die Erreichung überprüft werden kann. Die strategischen Inhalte aus dem Strategierahmen und dem Leitbild müssen deshalb in konkrete Ergebnisziele übersetzt werden, an denen die Expeditionsteams sich bewähren können. Bei der Logik der Ziele und Schlüssel-Resultate handelt es sich nicht um eine Wissenschaft – und gerade das ist gut daran. Das System ist dem gesunden Menschenverstand entsprungen und wurde schon von manchem Gründervater (darunter John Davison Rockefeller oder Henry Ford) in ähnlicher Form vor mehr als hundert Jahren erfolgreich angewendet, um riesige Industriekonglomerate aufzubauen.

Ein OKR-Ziel bezieht sich immer auf eine wichtige Voraussetzung, damit die zugrundeliegende Strategie Wirklichkeit werden kann.

In Ergänzung zu den oben genannten SMART-Kriterien sollte es folgende Anforderungen erfüllen:

  • Relevant: Das aktuelle Ziel muss eine notwendige Bedingung formulieren, um den Unternehmenszweck und den strategischen Auftrag zu erfüllen.
  • Inspirierend und motivierend: Das Ziel ist positiv und erstrebenswert formuliert und regt so zu neuem Denken und Ausprobieren an – auch jenseits der Komfortzone.
  • Steuernd: Das Ziel bezieht sich auf Engpässe in der Organisation, wo nur beschränkte Ressourcen und Kapazitäten zur Verfügung stehen. So hilft es, Entscheidungen zu treffen und zu fokussieren.
Stellung der OKR zur Strategie, Idee und Ziel

Akzeptanzkriterien als Checkpoints auf dem Weg zum strategischen Ziel

Akzeptanzkriterien sind messbare Prüfkriterien, ob eine Etappe tatsächlich erreicht wurde. Sie werden so klar und deutlich definiert, dass Selbstbetrug ausgeschlossen werden kann. Dabei messen sie den Fortschritt, der im Hinblick auf den beabsichtigten strategischen Nutzen erreicht wurde.

Akzeptanzkriterien sind…
  •   …Einflussgrößen, die den strategischen Nutzen am besten reflektieren (beispielsweise: Kundenzufriedenheit)
  •  …eindeutige Kennzahlen, die von anderen Einflüssen unbeeinträchtigt sind (beispielsweise: die spezifische Kundenzufriedenheit mit einem neuen strategischen Angebot)
  •  …objektiv messbar. Entweder digital mit „erfüllt“ oder „nicht erfüllt“ oder anhand metrischer Zahlenwerte (beispielsweise: Zufriedenheit der Kunden mit einem strategischen Angebot in Form des Net Promotor Scores). 

„Schlüssel-Resultate“ beschreibenwas aktiv getan werden muss, um das Ziel in die Tat umzusetzen. Ein Schlüssel-Resultat erfordert eine zielgerichtete Aktivität und ist durch eigenes Tun erreichbar. Pro Ziel und Quartal sollte es maximal vier Schlüssel-Resultate geben, an deren Umsetzung gleichzeitig gearbeitet wird. Sind es mehr, besteht bei komplexen Aufgaben die Gefahr, sich zu verzetteln. Um die richtigen Schlüssel-Resultate zu definieren, ist folgende Denksportaufgabe zu lösen: „Mit welchen konkreten Ergebnissen maximieren wir die Wahrscheinlichkeit, dass der angestrebte Zielzustand schnellstmöglich eintritt?“

Schlüssel-Resultate sind…
  • unverzichtbare Bedingungen, damit der gewünschte Zielzustand eintreten kann.
  • durch eigene Initiative umsetzbar.
  • keine To Dos, sondern zielführende Ergebnisse. Beispielsweise „Wettbewerbsanalyse“ ist kein Schlüssel-Resultat, weil der Begriff lediglich eine Tätigkeit beschreibt, nicht aber das Ergebnis. Ein Schlüssel-Resultat in diesem Zusammenhang könnte heißen: „die drei größten Differenzierungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb identifiziert“.
  • ebenso objektiv messbar wie die Akzeptanzkriterien eines Zieles: Entweder ein Prototyp wird präsentiert oder nicht. Oder es werden tausend potenzielle Kunden aktiv angesprochen.
  • innerhalb eines Quartales realistisch umsetzbar.

Möglicherweise hilft ein persönliches Beispiel, um die Funktionsweise von OKR und den Dreiklang aus Ziel, Akzeptanzkriterium und Schlüssel-Ergebnis zu verdeutlichen.

Ein Element meines persönlichen Leitbildes ist es, ein vitaler und gesunder Mensch sein.

Ziel: Ich nehme am Berlin-Marathon teil, um mir zu beweisen, dass ich körperlich fit und belastbar bin.

Akzeptanzkriterien:
  •  über die Ziellinie am Brandenburger Tor gerannt
  •  innerhalb von weniger als vier Stunden nach Start

Schlüssel-Resultate laufendes Quartal:
  • Gewicht auf 90 Kilogramm reduzieren
  • ausschließlich organische Ernährung
  • kein Alkohol außer Freitag- und Samstagabend
  • vier Trainingsläufe von mehr als einer Stunde pro Woche.
OKR als Basis für Erfolg

Aus der obigen Graphik wird schnell ersichtlich wie essentiell klare Ziele & Akzeptanzkriterien auf dem Weg hin zur strategischen Vision sind. Dabei tut es nichts zur Sache, ob die Vision auf den privaten oder beruflichen Raum abzielt. Generell gelten 7 Prinzipien um OKRs für jegliche Strategie nützen zu können.

Die 7 Prinzipien erfolgreicher OKRs

Es gibt einige wichtige Prinzipien, damit OKRs sich zu einem mentalen Navigationssystem ergänzen, das eine ganze Organisation oder die in eine Expedition Zukunft involvierten Bereiche effektiv synchronisiert:

  1.  Die drei strategischen Ziele auf Ebene der Gesamtorganisation zahlen auf den Unternehmenszweck ein. Die Ziele und Schlüssel-Resultate sollen komplementär sein. Sie ergänzen und verstärken sich und zahlen in ihrer Kombination auf den strategischen Rahmen und das Leitbild ein. Das strategische Führungsteam betrachtet es als seine Aufgabe, dass Ziele verschiedener Einheiten sich nicht widersprechen oder um die gleichen Ressourcen kämpfen. Die Ziele einzelner Expeditionsteams wirken bestärkend auf die übergeordneten Ziele der Strategie. Die Ziele jedes beteiligten Akteurs helfen, die Ziele des Expeditionsteams zu erreichen. Jede Person in der Organisation hat unterschiedliche mentale Navigationsdaten, die zusammen die optimale Route zum Endziel ergeben. Dabei sind häufig Schlüsselergebnisse auf einer übergeordneten Ebene Ziele für die Ebene darunter.
     
  2. Niemand verfolgt mehr als drei Ziele gleichzeitig. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass unser Gehirn schlicht nicht mehr als drei Dinge gleichzeitig konsequent verfolgen kann. Üblicherweise gibt es neben der Strategieumsetzung das wichtige Tagesgeschäft. Keine Organisation und kein Management Team ist in der Lage, neben der operativen Steuerung mehr als drei strategische Zielsetzungen im Blick zu behalten.
     
  3. Die übergeordneten Ziele sollten sich so voneinander abgrenzen, dass unterschiedliche Juroren erforderlich sind, um im Rahmen von Reviews den Fortschritt zu beurteilen und neue Anforderungen zu stellen. 
     
  4.  Auf der Ebene des einzelnen Akteurs sollten die Ziele eine Balance zwischen den Interessen der Organisation und den Zielen des einzelnen Akteurs bewirken. Zwei Ziele sollten auf übergreifende Prioritäten einzahlen, eins sollte sich auf die Weiterentwicklung erforderlicher Kompetenzen und Fähigkeiten der Linieneinheit oder des Individuums beziehen.
     
  5. Ein Ziel sollte maximal für den Zeitraum eines Jahres formuliert werden. Sobald ein Ziel verwirklicht wurde, kann es durch ein neues ersetzt werden. Jedes Quartal gilt es im Rahmen eines Check-In zu überprüfen, ob das Ziel aufgrund neuer Erkenntnisse angepasst werden muss und welche Jobs in den nächsten drei Monaten die Wahrscheinlichkeit maximieren, dass das Ziel trotz aller Ungewissheit zu verwirklichen ist.
     
  6. Für jedes Ziel und jedes Schlüssel-Resultat muss es einen „Leader“ geben. Jemanden, der seine Haut dafür aufs Spiel setzt, die richtigen Menschen zusammenzubringen und zu aktivieren. Für den Leader oder die Leaderin ist es eine Frage der Ehre, alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um im vorgegebenen Zeitraum ein bestmögliches Ergebnis zu erreichen.
     
  7. OKRs sind explizit nicht Gegenstand taktischer Planspiele, um sich einen guten Bonus zu sichern oder beim nächsten Beurteilungsgespräch gut dazustehen. Sie formulieren eine mentale Selbstverpflichtung, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und auf dem Weg dahin explorativ zu lernen. Bei der Bewertung geht es nicht darum, 100 Prozent zu erreichen. Es geht darum, ehrlich und offen zu reflektieren, wie viel von dem, was man sich vorgenommen hat, eingetreten ist – und was die Ursachen für die Abweichung von den ursprünglichen Erwartungen waren. Nicht der Prozentsatz ist wichtig, sondern die richtigen Lehren und Rückschlüsse für den nächsten Zyklus.

OKRs operationalisieren die effektive Strategieumsetzung über alle betroffenen Bereiche hinweg. Das Führungsteam sollte auch das Leitbild als Mittel nutzen, um zu prüfen, ob alle wichtigen Aspekte über Ziele verteilt wurden.

Stellen wir uns ein Unternehmen vor, welches eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt, um krisenfester und langfristig profitabler zu werden. Im gemeinsam entwickelten Nachhaltigkeits-Leitbild finden sich die Prinzipen von Kreislaufwirtschaft und dem Cradle-to-Cradle-Ansatz in der Produktion wieder. Ein wichtiges OKR kann es nun sein, ein wichtiges Produkt als Piloten auf Kreislaufwirtschaft umzustellen, vom Produktdesign über die Produktion bis hin zur Vermarktung und Rücknahme. Ein ergänzendes Ziel könnte den Kulturwandel betreffen: messbar das Verständnis und die Akzeptanz für nachhaltiges Denken und Wirtschaften bei den wichtigsten Interessengruppen zu erhöhen. Ein drittes Ziel könnte es sein, durch Umstellung auf Ökostrom, alternative Energieträger und CO-2-Kompensationsprojekte als Unternehmen klimaneutral zu werden.

Betrifft das Leitbild die Innovationskraft einer Organisation, so könnte ein Ziel darin bestehen, ein Ökosystem mit Start-Ups und akademischen Einrichtungen aufzubauen, die gemeinsam an Zukunftsthemen arbeiten. Ein ergänzendes Ziel wäre es, einen nennenswerten Prozentsatz der vorhandenen Kapazitäten für innovatives Denken und Experimentieren freizuschaufeln. Ein drittes komplementäres Ziel wäre die Markteinführung eines neuartigen Service. All diese Ziele würden dazu beitragen, das definierte Leitbild wahrzumachen.

Die Beschränkung auf drei Prioritäten pro „Kopf“ und den rollierenden, quartalsweisen Rhythmus sind eine wichtige Weiterentwicklung gegenüber Druckers MBO-Ansatz.

strategische Ziele zu erreichen bedeutet Expedition

Insgesamt ist es also essentiell sich seine Strategie und seine Ziele vor Augen zu führen und sehr hilfreich diese in Objective and Key Results festzuhalten. So kann jedes Unternehmen auch komplexe und langfristige strategische Visionen verwirklichen.

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In diesem Beitrag zeigen wir Ihnen 4 Mittel wie aus langweiliger Arbeit eine sinnstiftende Mission wird.

Im „Future of Leadership – Zeit für eine neue Ära“ begrüßt Sebastian Morgner Vordenker aus Wirtschaft, Politik und Forschung, um gemeinsam mit diesen ein Bild der Zukunft von Leadership, Agilität und Nachhaltigkeit zu zeichnen.

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