Den digitalen Wandel in Aktion bringen – Holzwege und Prinzipien (Teil 2)

von Sebastian Morgner

Digitale Transformation muss Chefsache sein. Und zwar, indem er ein Transformationsprogramm bereichsübergreifend, flexibel, und zielgerichtet zum Erfolg führt. In Teil 1 auf diesem Blog ging es um die Holzwege, die nicht zum Erfolg führen. Die Prinzipien für eine erfolgreiche digitale Transformation dagegen sind:

1. Eine anschauliche, inspirierende Vision entwickeln: Wie sieht Erfolg aus, wenn wir unsere digitale Transformation erfolgreich bewältigt haben? Was ist dann anders als heute? Welchen zusätzlichen Nutzen stiften wir? Es sind Geschichten und Bilder, die zu aktivem Mitdenken und Handeln motivieren, keine Produktspezifikationen oder Finanzpläne. Ausgehend von dieser Vision lassen sich dann konkrete Ziele und Schlüsselergebnisse ableiten.

 

2. Selbstbezug und Identifikation fördern: Man kann innovativen Wandel nicht verordnen. Menschen müssen intrinsisch motiviert sein, um sich einzubringen. Viele Unternehmen wissen nicht, welches Potenzial ihre Mitarbeiter haben. Neulich vertraute mir jemand an, in seiner Freizeit programmiere er die Apps, die seine Firma eigentlich brauche, während der Arbeitszeit sei es ihm verboten. Der Vorstand sollte allen Potenzialträgern die Möglichkeit geben, sich beim digitalen Wandel einzubringen. Vor allem sollte die Frage nicht lauten: „Wie müsst ihr Euch ändern, um das Ziel zu erreichen?“ Vielmehr lautet die richtige Frage: „Welche Stärken könnt ihr schon jetzt einbringen, damit wir unser Ziel erreichen?“.

 

3. Schwarmintelligenz nutzen: Mit den internen Protagonisten und ausgewählten externen Experten kann man eine starke positive Dynamik erzeugen. Allerdings sollte man bei der Zusammenarbeit jene vier Punkte beachten, die Professor Tom Malone am MIT[1] als Grundlagen für Teamintelligenz ermittelt hat:

  • Teams müssen divers sein und ein gemeinsames Ziel haben. Alle Kompetenzen und Erfahrungen, die für ein bestimmtes Anliegen wichtig sind, sollten im Team vertreten sein,

  • Jeder sollte sich zu gleichen Teilen einbringen, auch introvertierte Menschen. Erst wenn jeder seine Haltung kommuniziert hat sollte die Gruppe entscheiden,

  • Alle müssen zur gleichen Zeit an dasselbe denken. das funktioniert vor allem über logisch aufeinander aufbauende Fragen: Methoden wie Design Thinking oder Rapid faciliation ermöglichen, dass an wenigen tagen Lösungen entstehen, die sich sonst über Monate hinziehen.
  • Auch Emotionen als wichtige Fakten sehen, erkennen und offen ansprechen. Wenn ein Teammitglied mit herunterhängenden Schultern am Rande steht, ist es wichtig, den Auslöser zu erfahren, sofern er mit der Teamarbeit zu tun hat. 

4. Iteratives Vorgehen in Transformations-Sprints: Ausgehend von der Vision sollten die konkreten Ziele als Ergebnisse definiert werden, die das Unternehmen auf seiner Reise Schritt für Schritt weiterbringen. Am Anfang kann dies die Analyse von Best Practices und der eigenen Digital Readiness sein oder die Entwicklung eines zielgerichteten Fortbildungsprogramms. Jedes Quartal sollten die Schlüsselpersonen zusammenkommen, die Ziele überprüfen und neu priorisiert werden und sich konkrete Ergebnisse für das nächste Quartal vornehmen, beispielsweise die Digitalisierung eines Kernprozesses oder neue digitale Produktlösungen. Die Zusammensetzung der Projektteams verändert sich abhängig von den benötigten Kompetenzen und Sichtweisen.

 

5. Komplexe von komplizierten Herausforderungen klar unterscheiden: Bei einer komplizierten Aufgabe ist das Endergebnis klar. Das trifft zu, wenn zwei Betriebssysteme fusioniert werden und alle Anforderungen bekannt sind. Solche Aufgaben kann man von Anfang bis zu Ende planen. 
Bei einer komplexen Aufgabe ist das konkrete Endergebnis nicht klar. Das trifft beispielsweise auf Innovationen zu. Man hat eine Idee, welchen Nutzen man für Endkunden, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern bieten will, aber man weiß nicht genau, welche Lösung am Ende zur größten Akzeptanz führt. Komplex wird immer, wenn menschliche Wahrnehmung und Psychologie eine Rolle spielen.

 

6. Radikal Nutzenorientiert: Digitale Transformation sollte nicht auf Powerpoint stattfinden. Sie sollte sich anhand konkreter Prototypen entwickeln. Wir empfehlen, wo immer es geht, dass Projektteams ihre Ergebnisse aus Sicht des Nutzers präsentierten: wie sähe eine interne Anwendung für den Mitarbeiter aus, was genau wird der Kunde erleben, wenn er das neue Produkt nutzt. Dieser Ansatz des „User Experience Prototyping“ inspiriert Teams, sehr schnell und im engen Austausch mit den künftigen Nutzern ihrer Lösung vorzugehen. Für ein neues Serviceangebot kann es das beste sein, man entwickelt zunächst als „Minimal Viable Product“ ein Vertriebstraining und lässt Vertriebsmitarbeiter mit potenziellen Kunden testen, ob diese für ein neues Angebot begeistert werden können. Erst wenn man hier auf leuchtende Augen stößt, lohnt es sich, die komplizierten technischen Details zu lösen.

 

7. Die Organisation zur lernenden Organisation machen:  Wir leben in einer Zeit, in der unendlich viel Wissen verfügbar ist. Dieses Wissen muss in einer Organisation gebündelt und für den Arbeitsalltag relevant bereitgestellt werden. Zu viele Informationen auf einmal werden im Zweifel überhaupt nicht verarbeitet. Eine klare, sich dynamisch entwickelnde Agenda sollte die Themen aufgreifen, die die Beteiligten gerade am stärksten beschäftigen. Wir haben sehr gute Erfahrungen mit gezielten Themenwochen und interaktiven virtuellen Räumen, in denen Betroffene auf Basis gezielter Impulse besprechen, welchen Beitrag sie im Alltag zum Erreichen eines strategischen Zieles konkret leisten können.

 

Es gibt also viele Holzwege und keinen Königsweg. Aber es gibt hilfreiche Prinzipien, um die digitale Transformation zu meistern. Man sollte die digitale Transformation wie eine Expedition betrachten, bei der sich das Team Schritt für Schritt neues Terrain erschließt. Das Top Management sollte möglichst viele Kollegen mit auf diese Expedition nehmen und dafür sorgen, dass die dabei gewonnenen Erkenntnisse im Unternehmen bleiben.

 

Was sind Ihre Erfahrungen im Hinblick auf Hürden und Erfolgsfaktoren von Transformationsprozessen?  Sehr gerne trete ich mit Ihnen darüber in Austausch. Schreiben Sie mir. 

 


[1] Massachusetts Institute of Technology 

Sebastian Morgner

Sebastian Morgner ist Leiter des Münchner Leadership Instituts. Er war 15 Jahre im Top-Management einer Großbank tätig und ist Experte für Strategieaktivierung in Unternehmen  und Organisationen.

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