Den digitalen Wandel in Aktion bringen – Holzwege und Prinzipien (Teil 1)

von Sebastian Morgner

holzweg

 

Was glauben Sie – wie sieht Ihr Unternehmen in zehn Jahren aus? Womit werden Sie Geld verdienen? Welche Kompetenzen werden für den Erfolg entscheidend sein?

92% aller Unternehmensentscheider glauben, dass ihr aktuelles Geschäftsmodell die Digitalisierung nicht überlebt[1].

Die technischen Möglichkeiten sind enorm: Artificial Intelligence, Blockchain, Robotics, Internet of Things, Cloud Services, Virtual Reality, um nur einige zu nennen.

Viele Unternehmensvorstände haben das Gefühl, beim digitalen Wandel nicht schnell genug voran zu kommen. In einer Umfrage des MLI unter mehr als 150 Entscheidern zeigte sich, dass neun von zehn aller digitalen Initiativen nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen.

Die Ungeduld vieler Entscheider kommt vermutlich daher, dass sie selbst nicht genau wissen, wie die digitale Zukunft aussieht. Denn die künftige Entwicklung vieler Industrien ist ein komplexes Problem, dem man mit analytischer Planung nicht Herr werden kann.

Neulich sagte der Vorstand eines großen DAX-Konzernes bei einem informellen Kamingespräch: „Geben wir es doch zu – wir alle haben eine innere Panik, den Anschluss zu verlieren, als Individuum und als Organisation“. Damit hat er den Seelenzustand wohl vieler Entscheider in der heutigen Wirtschaft gut beschrieben.

Gibt es einen Weg, mit der unsicheren Zukunft so umzugehen, dass man als Unternehmen gestärkt wird und agil wachsen kann?

Einige Holzwege:

Zunächst einige häufig eingeschlagene Holzwege, die aus unserer Projekterfahrung nicht zum Erfolg führen: 

  • Die ganze Organisation auf einmal verändern und agil machen wollen: das führte schon oft zu massiver Verunsicherung und Chaos und letztlich. Es bringt nichts, wenn alle Bereiche Aktionismus entfalten oder jeder Bereich seine eignen Projekte verfolgt, statt übergreifend die Zukunft neu zu denken. 
  • Sich auf externe Berater und Dienstleister verlassen, ohne die eigenen Mitarbeiter gezielt zu bestärken und weiter zu entwickeln: die Konsequenz ist die Abhängigkeit von Dritten in zukunftsrelevanten Bereichen, die dann (z.B. kommerziell) ausgenutzt wurde.
  • Zu glauben, smarte technische Lösungen seien der Königsweg zum digitalen Erfolg: die Forschungen der kognitiven Psychologie zeigen eindeutig auf, dass es viel schwerer ist, das Verhalten jener zu verändern, die eine neue Anwendung nutzen „sollen“.
  • Einen langfristigen Businessplan zur Digitalisierung mit vielen Abhängigkeiten entwickeln: dem liegt zugrunde, dass Entscheider häufig komplexe und komplizierte Aufgaben verwechseln. Digitale Strategieumsetzung ist ein komplexes Thema. Es erfordert die Fähigkeit, schnell und gezielt viele Hypothesen zu testen und daraus zu lernen. Die Strategie ist ein dynamischer, emergenter Prozess.
  • Die digitale Transformation losgelöst von der Kernorganisation starten (z.B. in Start-Ups): so wird die Schere zwischen „Neuer Welt“ und „alter Welt“ noch größer. Mitarbeiter der Altorganisation fühlen sich aufs Abstellgleis gestellt und viele vorhandene Potenziale gehen verloren.
  • Erwarten, dass Mitarbeiter sich nebenbei engagieren, die mit ihrer operativen Tätigkeit schon ausgelastet sind: im Durchschnitt hat ein moderner Zeitarbeiter 1% Zeit für Lernen und Veränderungsarbeit. Für den Digitalen Wandel müssen gezielt freie Kapazitäten für Kompetenzaufbau und unvorhergesehene „Überraschungen“ auf dem Weg eingeplant werden.

 

Als Experten für Strategieaktivierung forschen wir beim MLI Leadership Institut nach Hürden und Erfolgshebeln in komplexen Veränderungsprozessen.

Wir glauben, das zentrale Thema des digitalen Wandels sind weniger die technischen Lösungen als vielmehr die erfolgreiche Verankerung neuer Denk- und Verhaltensweisen in der Organisation.  

Digitale Transformation muss Chefsache sein. Allerdings nicht in dem Sinne, dass der CEO die Strategie im kleinen Kreis entwickelt und dann Top down verordnet. Vielmehr, indem das Führungsteam sich als Vorbild für eine neue Denk- und Arbeitsweise versteht und gemeinsam die Mechanismen aktiviert, um ein Transformationsprogramm bereichsübergreifend, flexibel, und zielgerichtet zum Erfolg zu führen.

Dafür gibt es einige hilfreiche Prinzipien. Welche das sind, erfahren sie in Teil 2, demnächst hier auf dem MLI-Blog.

 

[1] Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey bei 2.100 Unternehmen

Sebastian Morgner

Sebastian Morgner ist Leiter des Münchner Leadership Instituts. Er war 15 Jahre im Top-Management einer Großbank tätig und ist Experte für Strategieaktivierung in Unternehmen  und Organisationen.

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